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.... was man nicht genau weiß, weiß man gar nicht ....

Management Know-How

 

Strategisches Controlling

 

 

Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang  von hundert  Schlachten nicht zu fürchten.

 

Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden.

 

Wenn du weder den Feind noch dich selbst kennst,  wirst du in jeder Schlacht unterliegen.

 

(Sunzi, The Art of War; III. Kapitel)

 

 

Als der chinesische General Sunzi vor etwa 2500 Jahren seine 13 Kapitel zur „Kunst des Krieges“ verfasste, konnte er noch nicht ahnen, welche zeitgemäße Bedeutung seine Ideen im heutigen Wirtschaftsleben finden würden.  Auch in der modernen Betriebswirtschaft behalten diese Zeilen ihre Gültigkeit: im Informationszeitalter ist die vollständige Kenntnis der eigenen Potenziale, des Marktes und des Mitbewerbs notwendig, um die langfristige Existenz bzw. das Wachstum eines Unternehmens zu sichern.

 

Erinnern wir uns doch an die Metapher, die uns früher vom Controller und Manager geliefert wurde: der Manager als Kapitän eines Schiffes, das gesteuert vom Lotsen (Controller) sicher den Hafen (Unternehmensziele) erreicht.

 

Im Informationszeitalter werden wir mit diesem alten Vergleich aber nicht das Auslangen finden. Hier würde eher das Bild einer kämpferischen Regatta passen, wo viele Boote parallel das gleiche Ziel zu erreichen suchen, wo die Beobachtung, was der Mitbewerber gerade für Manöver setzt, um den gleichen Wind für sich besser ausnutzen zu können, für den Sieg entscheidend sein kann, wo die genaue Kenntnis der Umfeldbedingungen zu den entscheidenden Zentimetern Vorsprung im Ziel reichen könnte.

Die zunehmende Komplexität fordert aber auch andere Zugänge zur Unternehmensführung und Planung im Controlling.

 Abb. 1 Unternehmensumfeld

Umfeld des strategischen Controllings

Abb. 1 Unternehmensumfeld

 

Obige Abbildung stellt die vielseitigen Rahmenbedingungen dar, denen ein Unternehmen im Informationszeitalter ausgesetzt ist. Wichtig an dieser Stelle ist herauszuarbeiten, dass nicht mehr die gute, alte „interne Planung“ und deren Erfolgskontrolle die zentrale Aufgabe des Controllings ist, sondern viel mehr die Beschäftigung mit den Rahmen- und Umfeldbedingungen und deren Interpretation zum Auffinden von zukünftigen Potenzialen.

 

Während das klassische Rechnungswesen in Form der Buchhaltung ausschließlich „veraltete“ Daten wie Bilanzen und G&V’s liefert (Information zu einem bestimmten Bilanzstichtag, der selbst schon - abhängig von der Qualität des Steuerberaters oder Wirtschaftsprüfers - einige Zeit in der Vergangenheit liegt), startete das klassische Controlling schon den Versuch, mittels Planung und Prognoserechnung in die Zukunft zu schauen.

 

Abb. 2 Controllingszenarien

Controllingkreise

Abb. 2 Controllingszenarien

 

Der Übergang vom Kreis der Vermögenssicherung zum zweiten Kreis der Gewinnsicherung stellt zwar schon einen wesentlichen Entwicklungsschritt dar, doch auch in dieser Phase begnügt man sich meist damit, innerhalb des eigenen Unternehmens für Erklärungen der Abweichungen zu suchen. Es existieren aber bereits aussagekräftige Finanz- und Ertragskennzahlen (ROI, ROCE, EVA, etc.), die auch die Sprache und Sichtweisen innerhalb des Unternehmens vereinheitlichen. Meistens herrscht im Unternehmen Transparenz über Aufträge, Kunden, Umsätze, Kosten, interne Betriebsdaten und dgl., was in der Vergangenheit vielleicht auch state-of-the-art gewesen sein mag, aber im Informationszeitalter ist so ein funktionierendes operatives Controlling bestenfalls Voraussetzung bzw. Ausgangspunkt für den strategischen Teil: Auffinden von Potenzialen und Stossrichtungen für das Unternehmen unter Berücksichtigung des internen und externen Umfeldes.

 

Nun liefert die Literatur und die Unternehmensberaterpraxis eine Fülle von Instrumenten und Methoden der Strategiefindung bzw. Strategieentwicklung, an dieser Stelle sei aber exemplarisch das von McKinsey entwickelte Portfoliokonzept angeführt, da es neben dem kreativen Teil auch auf skalierbare Größen zurückgreift.

 

Die 9-Felder-Matrix von McKinsey ist eine Weiterentwicklung des allgemein bekannten Portfolio-Konzeptes der Boston Consulting Group, die als wichtigste Dimensionen Reales Marktwachstum als wichtigsten Umfeldfaktor und den relativen Marktanteil, gemessen am stärksten Mitbewerb als wichtigsten unternehmensinternen Faktor heranzieht. Die Positionierung eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit erfolgt dann in die entsprechenden Quadranten Star, Cash-Cow,  Dog und Question-Mark, woraus wiederum bestimmte Normstrategien abgeleitet werden können: Wachstums-, Halte- oder Schrumpfstrategien. Die Schwäche dieses Konzepts liegt aber daran, dass jeweils nur ein Faktor (Marktwachstum extern und relativer Marktanteil intern) für die Positionierung in der Matrix herangezogen wird. Aus diesem Grund bietet die 9-Felder-Matrix gewisse Vorteile, da die Portfolio-Achsen zusammengesetzte Faktoren darstellen.

 

Portfoliomanagement

 

Abb. 3 Portfoliokonzept

 
In der Achse Branchenattraktivität finden folgende Faktoren Eingang:

  • Marktwachstum (künftiges)

  • Marktgröße (Ertragspotenzial)

  • Marktrisiko (geografische Lage, politische und wirtschaftliche Stabilität

  • Markteintrittskosten (Kapitalintensität und Know-How - Eintrittsbarrieren)

  • Konkurrenzsituation (Wettbewerbsintensität)

  • Preiselastizität (Spielraum für eigene Preispolitik)

  • Bestellhäufigkeit

  • Investitionsattraktivität (höher je besser die Umsatzrentabilität ist)

  • Rohstoffattraktivität (Störanfälligkeit der Versorgung)

  • Innovationspotenzial

  • soziale Attraktivität

Die zweite Achse, der relative Wettbewerbsvorteil, lässt sich wie folgt detaillieren: 

  • relativer Marktanteil

  • Produktqualität

  • technische Position (F&E - Aufwand, Patente, ....)

  • Produktion (Standort, Kapazität, Typenvielfalt, Betriebsausstattung, ....)

  • Arbeitsorganisation (Fertigungssystem, Lohnform, Arbeitsbedingungen)

  • Distribution (Vertriebswege, -kanäle, Lieferbereitschaft)

  • Vertrieb (Organisation, Kapazität, Geografie, Entlohnungssystem)

  • Marketing - Mix (Programm, Werbung, Kundendienst, ....)

  • finanzielles Ergebnis (Cash - Flow, Kapitalbedarf, -rentabilität, ....)

Das hinunter Brechen der Achsen auf mehrere Faktoren, die zusätzlich noch mit Hilfe einer Bewertungsmatrix skalierbar gemacht werden können, liefert eine höhere Aussagequalität bei der Positionierung der Geschäftseinheit oder des gesamten Unternehmens. Die daraus resultierenden Schritte, Maßnahmen und Entscheidungen werden bei der Strategiefindung präziser treffen als bei der BCG - Methode.

 

Leider steht bei den Portfoliomethoden vorwiegend die Strategiefindung im Vordergrund. Die Beratungspraxis zeigt, dass ein wichtiges Element fehlt: nämlich die Brücke zwischen der Vision, wo das Unternehmen hinsteuern soll und der gegenwärtigen Ist-Situation mit den organisatorischen Gegebenheiten, den bestehenden Unternehmensprozessen, dem Mitarbeiter- und Führungsverhalten. Einen sehr guten Ansatz zur Überwindung dieser Problematik lieferten Kaplan / Norton mit der Entwicklung des Balanced Scorecard Systems.

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