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.... was man nicht genau weiß, weiß man gar nicht ....

Management Know-How

 

Balanced Scorecard

 

 

Die Balanced Scorecard ist  in erster Linie ein Medium zur Strategieumsetzung und nicht so sehr ein Mittel zur Strategiefindung bzw. -formulierung.

 

Wie schon Abb. 1 im Abschnitt Management Know-How Strategisches Controlling zeigt, operiert das Unternehmen in einem durchaus komplexen Umfeld mit diversen Rahmenbedingungen. Um nun den Erfolg oder Misserfolg sichtbar zu machen, reicht das traditionelle Rechnungswesen und Controlling (vgl. Abb. 2 im Abschnitt Management Know-How Strategisches Controlling) nicht mehr aus.

 

Viel wichtiger als das klassische materielle Anlagevermögen, das in der Unternehmensbilanz ausgewiesen wird, ist in Hinblick auf den Erfolg das sogenannte „immaterielle“ Vermögen, nämlich jene Komponenten, die im Informationszeitalter über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens wirklich entscheidend sind: nämlich die Fähigkeit, strategische Allianzen mit externen Partner eingehen zu können, Qualitätsprodukte oder Dienstleistungen am Markt bereitstellen zu können, motivierte und exzellent ausgebildete Arbeitskräfte zu beschäftigen, schlanke interne Prozesse zu haben oder treue Kunden. Diese immateriellen Faktoren lassen sich noch beliebig fortsetzen, aber eines steht fest: in keiner Bilanz oder G&V oder Anhang dazu finden wir verlässliche Aussagen.

 

Die Balanced Scorecard vereint nun vier Perspektiven, die für ein Unternehmen oder eine Geschäftseinheit von essentieller Bedeutung sind, indem sie die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen (Lagging Indicators) um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen (Leading Indicators) ergänzt. Zur finanziellen Perspektive gesellen sich noch die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Innovationsperspektive.

 

Grundidee der Balanced Scorecard

 

Damit hat nun das Management ein umfassendes Instrumentarium an der Hand, um die Unternehmensvision und Strategie in ein konsistentes Bündel von Leistungsmessfaktoren zu übertragen. Jeder hat wahrscheinlich schon Berührung mit visionär geformten Statements wie z.B. „Wir wollen die schnellsten Computer bauen“ oder „Wir wollen die umweltfreundlichste Raffinerie sein“ gehabt, doch meistens fehlt die Brücke zum Tagesgeschehen, das Operationalisieren der Strategie, das herunter Brechen auf Kennzahlen, Vorgaben oder Maßnahmen.

 

Die finanzwirtschaftliche Perspektive der Balanced Scorecard misst den Erfolg der Umsetzung und Durchführung der Strategie über die Zeiteinheit: kann die Strategie überhaupt zur Verbesserung von Cash-Flow, ROCE, etc. beitragen.

 

Die Kundenperspektive gibt Auskunft darüber, in welchen Kunden- und Marktsegmenten das Unternehmen tätig wird. Die dazugehörigen Messgrößen beinhalten Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität sowie Gewinn- und Marktanteile in den Zielsegmenten. Die segmentspezifischen Leistungstreiber stehen für jene Faktoren, die dafür verantwortlich sind, ob Kunden abwandern oder treu bleiben: Kunden schätzen beispielsweise kurze Durchlaufzeiten, exakte Lieferung, innovative Produkte etc. .

 

Die interne Prozessperspektive beschäftigt sich mit zwei Schwerpunkten: jene erfolgskritischen Prozesse, die Wertvorgaben der Kunden im spezifizierten Zielsegment befriedigen und jene Prozesse, die die Erwartungen der Eigentümer in Hinblick auf finanzielle Gewinne befriedigen.

 

Die Balanced Scorecard konzentriert sich dabei nicht auf die Performance - Messung bestehender Unternehmensprozesse, sondern stellt auch auf zukünftige Prozesse ab: auf Prozesse, die das Unternehmen erst erschaffen muss, um z.B. die Bedürfnisse seiner Kunden zu kennen, Kaufkriterien der Kunden, etc. .

 

Eine weitere Dimension der Prozessperspektive ist die Integration innovativer Ansätze in das existierende Prozessgefüge eines Unternehmens. Diese innovativen Ansätze ergeben sich aus der Notwendigkeit, zwischen dem identifizierten Kundenwunsch und dessen Befriedigung am Ende die eigene Wertschöpfung zu erhöhen und gleichzeitig die Kundenwünsche besser zu befriedigen (z.B. Substitution bestehender Produkte oder Schaffung von Produkten, die es ermöglichen, ein komplett neues Kundenpotenzial zu adressieren).

 

Die Lern- und Entwicklungsperspektive sucht jene Aspekte zu quantifizieren, die für das langfristige Wachstum und Verbesserung der lernenden Organisation verantwortlich sind: Menschen, Technologien und Prozesse.  Hier manifestiert sich die Lücke zwischen dem Status quo und dem definierten Endpunkt der Vision am deutlichsten. Es wird wohl kaum gelingen mit den Menschen, Prozessen und Technologien von heute die zukünftigen Kundenperspektiven und Wünsche zu befriedigen. Es muss also seitens des Unternehmens jede Anstrengung unternommen werden, um diese Lücken zu schließen. Es muss in Weiterbildung, neue Informationstechnologien und Systeme investiert und die Prozesse hierauf abgestimmt werden.

 

Sind Sie erst mit diesem fortgeschrittenen Instrumenten und Methoden des Controlling ausgerüstet, müssen Sie den Ausgang von 100 Schlachten nicht mehr fürchten, sie kennen sich und den Gegner sehr ausführlich: Ihr Unternehmen ist für zukünftige Auseinandersetzungen am Kriegsschauplatz „Markt“ bestens gerüstet!

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